「限界利益」を見極めろ！

📖 この計算の前提と読み方

使っている式

• 限界利益 ＝ 単価 − 変動費
• 限界利益率 ＝ 限界利益 ÷ 単価
• 損益分岐点販売数 ＝ 固定費 ÷ 限界利益
• 損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率
• 安全余裕率 ＝ (売上高 − 損益分岐点売上高) ÷ 売上高
• 経営レバレッジ係数 ＝ 限界利益 ÷ 営業利益
• 目標利益達成に必要な販売数 ＝ (固定費 + 目標利益) ÷ 限界利益

経営レバレッジ係数の読み方

この数字は「売上が1％増えたとき、利益が何％増えるか」を表します。固定費の比率が高い会社ほど大きくなります。

大きいほど良い、という指標ではありません。売上が伸びるときは利益が跳ね上がりますが、落ちるときも同じ倍率で落ちます。数値が高い会社は、好況では強く、不況では脆い。固定費をどこまで抱えるかという経営判断が、そのまま数字に出ています。

安全余裕率の目安

売上が何％落ちたら赤字になるかを示します。20％なら、売上が2割落ちた時点で赤字転落です。業種によりますが、10％を切ると余裕がないと見るのが一般的です。ただし業種差が大きいため、同業他社と比べてはじめて意味を持ちます。

この計算に含めていないもの

• 固定費は一定ではありません。販売数が増えれば人を雇い、設備を足します。実際の固定費は階段状に増えます。
• 変動費率も一定ではありません。大量に仕入れれば単価は下がり、無理に増産すれば残業代で上がります。
• 複数商品を扱う場合、構成比が変わると全体の限界利益率が動きます。この計算は単一商品を前提にしています。
• 在庫の増減、税金、支払サイトのずれは考慮していません。利益が出ていても現金が足りないという状況は、この図では見えません。

それでもこの図が使われ続けているのは、「固定費を回収し終わるまでは、売っても利益が出ない」という構造を一目で示せるからです。細かい精度より、その一点を掴むための道具だと考えてください。

限界利益が、なぜ利益より大事なのか

決算書を見るとき、多くの人はまず営業利益を見ます。ところが「この注文を受けるべきか」「この商品をやめるべきか」を判断するとき、営業利益はほとんど役に立ちません。判断に使うのは限界利益です。

理由は単純で、固定費は、その注文を受けても受けなくても発生するからです。家賃も正社員の給与も減価償却費も、売上がゼロでもかかります。だから個別の判断では、固定費をいったん脇に置いて、売上から変動費だけを引いた金額＝限界利益が黒字かどうかを見ます。

限界利益がプラスなら、その注文は固定費の回収に貢献しています。会社全体の利益は増えます。限界利益がマイナスなら、売れば売るほど損をします。「赤字受注」と呼ばれるものの多くは、限界利益では黒字です。そこを区別せずに断ると、固定費を回収する機会を捨てることになります。

撤退の判断も、限界利益で行う

不採算商品の撤退でも同じことが起きます。全社の固定費を配賦した後の利益で赤字に見える商品でも、限界利益が黒字なら、やめると会社全体の利益は減ります。その商品が負担していた固定費が、他の商品に乗り移るだけだからです。

撤退が正しいのは、次のどちらかの場合です。

• 限界利益そのものがマイナスである
• 撤退によって、その商品にひもづく固定費も実際に減らせる（設備を売却する、人員を再配置する、店舗を閉じる）

2つ目が実務では難しいところです。「やめれば固定費も減る」と考えて撤退したのに、実際には減らなかったという例をよく見ます。減らせる固定費なのかどうかを、先に確認してください。

値上げとコスト削減、どちらが効くか

利益を増やす方法は4つあります。単価を上げる、販売数を増やす、変動費を下げる、固定費を下げる。この4つは効き方がまったく違います。

上の感度分析で確かめてほしいのは、多くの場合単価の変更が最も強く効くということです。単価を1%上げると、その1%分がまるごと限界利益になります。変動費は変わらないからです。

一方、販売数を1%増やしても、増えるのは限界利益の1%分だけです。単価に対する限界利益率が30%なら、効果は単価変更の3割にとどまります。

これが「値下げして数を売る」戦略が難しい理由です。10%値下げした分を数量でカバーするには、限界利益率が30%の商品なら50%の増販が必要になります。目標利益マトリクスで、その組み合わせが現実的かどうかを確かめてください。

固定費削減は、効くが遅い

固定費を減らせば、その額がそのまま利益になります。効果は確実です。ただし家賃も人件費も、下げるには時間がかかります。今月決めて今月効くものではありません。

短期の利益改善では単価と変動費、中長期の体質改善では固定費。時間軸で使い分けるのが実務的です。

経営レバレッジ係数が高い会社の性質

経営レバレッジ係数は、限界利益を営業利益で割った数字です。売上が1%変わったときに、営業利益が何%変わるかを表します。

固定費の比率が高い会社ほど、この数字は大きくなります。係数が5なら、売上が10%増えれば営業利益は50%増える。逆に売上が10%減れば、営業利益は50%消えます。

好況では強く、不況では脆い。それがレバレッジの高い会社の性質です。設備産業、装置産業、店舗を多く持つ小売業がここに当たります。

この見方は、自社を見るときだけでなく取引先を見るときにも使えます。固定費の重い会社は、売上が少し落ちただけで一気に赤字になります。与信判断で「今は黒字だが売上が減ったらどうなるか」を考えるとき、この係数が目安になります。

安全余裕率をどう読むか

安全余裕率は、いまの売上が損益分岐点からどれだけ離れているかの割合です。売上が何%落ちたら赤字になるかを示します。

• 30%以上：余裕があります。多少の売上減では赤字になりません
• 10〜30%：標準的な水準です
• 10%未満：売上が1割落ちただけで赤字転落します。固定費の見直しか、限界利益率の改善が必要です
• マイナス：すでに損益分岐点を下回っています

この数字は業種によって適正水準が違います。売上が安定している業種なら10%でも回りますが、季節変動や景気変動が大きい業種では30%あっても不足することがあります。自社の売上が過去に何%まで落ちたことがあるかと並べて見るのが実務的な使い方です。

実務メモ｜数字を作る側から見て

財務経理の仕事をしていたとき、月次で損益分岐点を出している会社と、出していない会社の差をよく見ました。違いは、悪くなったときの反応の速さに出ます。

損益分岐点を把握している会社は、売上が落ち始めた段階で「あと何%落ちたら赤字か」が分かるので、手を打つ時期を判断できます。把握していない会社は、決算が出て赤字だと分かってから動き始めます。3か月から半年の差がつきます。

もうひとつ、変動費と固定費の分け方でつまずく会社も多くあります。厳密に分けようとして止まってしまうケースです。最初は粗くて構いません。売上に比例して増えるものを変動費、そうでないものを固定費。この程度の切り分けでも、傾向を見るには十分に使えます。精度を上げるのは、毎月出せるようになってからで間に合います。